组织结构的类型和功能

发布于:2018-11-20 20:16 分类:价值   

一个组织的结构与房子或任何其他建筑的结构非常相似。在建筑站起来之前,它必须以坚实的地基为基础。那么,组织结构一般就是建立内部权力关系,对工作绩效负责,以及公司实现其目标所需的沟通与控制途径。
那么,组织结构的作用是什么呢?嗯,功能很少。首先是确定战略方向,通过这个功能,我们知道组织是如何进行的以及它将如何到达那里。接下来是确定核心价值观,这是关于组织所代表的,也不是它所代表的。引领愿景,是鼓励员工、客户和其他利益相关者。设定目标,对公司设定组织的目标,或者下一步要实现的目标很重要。下一个功能是讨论朝着目标前进的决策和行动,这是关于公司的未来规划,并知道公司的发展方向。指导、控制和协调,这是为了使组织朝着它的目标前进。接下来是评估绩效,最后是回顾战略方向,以确保组织使用正确的战略以避免任何损失。
组织结构类型
周围还有许多其他类型的组织结构,如集群结构、区域结构、扁平结构等等。但是我选择的组织结构是客户结构、功能结构、矩阵结构、网络结构、过程结构和产品结构,这些在现实世界中更容易看到。基于研究,功能结构对我们所选择的公司是最有利的。下面是这个任务的选择的组织结构。
客户结构
围绕客户细分的结构是成功的,其中存在由需求、经济、分销和其他关键属性定义的明显的客户细分。划分/客户结构是有效的:在哪里已经确定了明确的客户细分;或者当销售特定于细分的产品/服务时;或者当使用买方力量时;或者当利用客户知识优势时;或者当需要快速客户服务和产品周期时;r当感知到在功能或外包方面的最小规模效率时;或者当促进一个强大的以市场营销/客户为中心的文化时。
皇家飞利浦电子(1)是面向客户的结构的一个例子。
功能结构
功能结构是一种高度传统的结构,通常存在于诸如军队等强大的指挥和控制组织中。功能集中型组织的关键策略是利用规模经济和功能性专门知识来最大限度地提高利润率。功能结构是有效的:有稳定的和未分化的市场,有很好的客户需求;或者有一个成功的、以控制为中心的企业文化;或者有一个小的、单一的产品线;或者在每个功能内都有规模或专长;或者在那里长期的产品开发和生命周期;或组织工作的共同标准。

功能性组织具有明显的优势,但也存在较大的弊端。组织中的专门知识是集中的,并能够进一步发展。这也涉及一种文化同质性:人们具有相同的学术背景,他们使用相同的技术模型,他们在相同的功能内执行任务。所有这些因素看起来都很好,但问题是不同的专业群体彼此不同,彼此疏远,相互不理解,容易发生冲突。
在功能结构下,主要功能是重点。产品知识以制造、工程和营销为中心,这些部门的管理负责国内和国际活动。
功能结构的优点
首先强调功能性专门知识。关键的业务任务定义了工作和功能的专业知识被赋予了操作的各个方面。
二是严密控制。这种集中的功能方法允许小职员控制公司的运作。最高管理者具有权威性和经营责任性。
第三是防止“我们”与“他们”冲突。次级利润中心的缺失阻止了内部冲突。
功能结构的缺点
首先是薄弱的区域协调。职能经理之间的纠纷必须经常在公司层面上解决。CEO经常被要求解决他或她缺乏专业知识的领域,比如国际商务。
第二,在多条生产线的企业中,功能结构会导致顶部重。在多产品公司中,功能管理者需要每种产品的专门知识,或者每个产品都需要一个功能管理器。
矩阵结构
一个过度使用的词,矩阵在结构上有特殊的含义。在组织结构术语中,Matrix是一个版本,其中来自不同功能的人员以矩阵模式一起在项目上工作。因此,财务经理可以与销售人员合作以确保新合同或救助客户的成本。好处是组织能够快速有效地响应来自客户或业务环境的不断变化的需求。在这一过程中,团队的技能和经验可以快速、成功地开发和磨练。与此相反,在报告冲突时可能会产生混乱,组织可能看起来是支离破碎的,并且总是处于不断变化的状态——但是,无论如何,许多组织总是在不断地改变。
矩阵结构通常操作在二维,通常是三种类型之一:功能矩阵、平衡矩阵或项目矩阵。矩阵结构的目的是向客户提供创新:或者核心工作是基于项目的,或者工作需要小群人;或者项目需要高度专业化的技能和知识;或者项目技能要求变化很大;或者劳动力成本是主要的经济驱动力。
通用汽车公司(3)是矩阵结构的一个例子。

网络结构
网络结构对于快速移动的组织来说是有价值的,这些组织具有高度创新性,并且在需要速度、灵活性和高度客户关注度的环境中操作。在网络企业中,工作是围绕团队和单位交付来组织的,这通常是因为单位有着截然不同的工作方式。然而,由于单元组合工作,对客户的交付是无缝的。
包裹通过诸如UPS[4]这样的公司从发货点移动到交货点,是网络结构的一个例证。
过程结构
顾名思义,这里的重点是关于如何着手工作的过程,通常是平滑的,几乎是水平的方式。如果团队让客户和其他利益相关者满意,那么它通常没有垂直的功能,只有自己一个人继续工作。这种结构可以增强跨功能的工作和一般的合作。另一方面,它也可能导致工作流程被认为比最终产品更重要,因此质量会受到影响。责任也可以是分散的,这对某些员工和客户都是不利的。也许主要问题在于垂直烟囱效应能够使管理者对加强合作、加强战略思维的凝聚力以及集中、企业规划的好处视而不见。
在这种结构中,重点是在企业间运行核心服务的过程。内部支持服务经常以这种方式组织,但是面向客户的服务同样受到这种结构的良好服务,这是功能结构的一个良好替代。当以下情况时:或者存在服务于不同客户(内部/外部)的明确定义的过程;或者存在新的过程和/或对过程进行根本改变的可能性;或者存在减少营运资本的要求;或者需要减少过程周期时,过程关注结构工作得很好时间;或者核心过程之间几乎没有相互依赖性;或者核心过程之间存在不同的文化/劳动力。
产品结构
在买方与不同部门的分销渠道之间协同性低的企业中,部门/产品结构是最合适的。通常,在该结构中,每个分区作为独立的业务单元运行。当利益相关者感知到产品之间的低协同性,或者存在不同的购买过程/分销渠道,或者存在不同的成功操作要求,或者存在不同的竞争环境,或者存在短期的专业产品时,部门/产品结构是有效的。管道发展和生命周期;或功能或外包的最小规模效率。
产品组织是当今组织的一种重要形式。它特别适用于具有明显分离的产品组或服务的组织。竞争条件和技术的快速变化使这种组织形式比功能组织具有更大的优势。产品组织的优势在于,组织中的专家能够集中于一个特定的产品组并做出快速决策。此外,最终结果也会比职责经常挥发的功能组织更清楚。
达能(5)是一个组织结构在产品线上的例子,正如下面的摘录从其网站所示。
为了处理这样的任务,许多组织已经试验了不同的结构解决方案,包括跨已建立的结构(基本组织)建立组或项目组。在解决方案中使用的语言有点犹豫。有三种类型的组织:特设组织、项目组织或矩阵组织。问题不在于对一个组织进行修缮,而在于发展一个双管齐下的组织,在这个组织中,大部分成员都准备跨界生活。