汽车零部件制造业供应链

发布于:2018-11-20 20:49 分类:价值  有 99 人浏览 

本研究的目的是研究全球供应链中的库存管理问题。通过汽车零部件制造企业的案例研究,了解与全球供应链库存控制管理相关的重要方面。
汽车工业一直是一个蓬勃发展的产业,并在地方、国家和全球各级保持不变。汽车零部件的供应在汽车工业中形成了一个重要的环节和过程。许多企业通过小型、中型和大型的库存管理,有效地构成了全球供应链的一部分。
研究人员提出以卡普尔汽车(印度)为案例,分析其在全球汽车零部件供应链中享有良好声誉和市场的中型组织。这项研究将揭示该组织采用的库存管理系统,其有效性,缺点和补救措施,以满足消费者的需求,保留他们,并通过有效的库存控制模式在全球供应链中成长。
研究者进一步提出要利用基础研究的商业分析工具,即定性研究和定量研究、二次研究、S.W.O.T分析(优势、劣势、机会和威胁),以确定上述目标的研究。
导言:
Kapoor Automobiles(印度)于1965在孟买(印度)成立。起步时,卡普尔汽车(印度)以贸易公司的身份经营汽车橡胶部件的销售和购买。1990年,该企业开始从事制造活动,逐步走向海外汽车橡胶件置换市场稳固持久的市场地位。Kapoor Automobiles(印度)成功地为其日益增长的客户提供了优质的服务。
卡普尔汽车(印度)高度重视高质量和提高生产率,以满足全球消费者需求和反击竞争。Kapoor Automobiles的研发团队(印度)的重点是不断变化的消费者需求的连续性研究和企业试图在他们的生产活动,将那些需要。
Kapoor Automobiles(印度)已被认定为国际知名组织的以下认证:
ISO 9001:法国巨人SGS 2000质量管理体系认证。
从最初的小作坊,Kapoor Automobiles(印度)目前有一个12000平方米的国家的最先进的防振连接技术领域的制造工厂。这里,制造橡胶金属组合物的组装元件。
Kapoor Automobiles(印度)的突出方面如下:
该组织有127名生产人员、12名行政官员和2名橡胶技师。
该组织的产品如贝德福德、BMC、宝马、菲亚特、Hino、五十铃、依维柯、Lada、路虎、马自达、奔驰、三菱、日产、欧宝、标致、雷诺、丰田、大众汽车橡胶零部件不同,沃尔沃等等为例证的目的。
Kapoor Automobiles(印度)专注于四个主要生产过程:
橡胶混合物的制备与预成型
金属成形与加工
金属和管道表面的制备。
硫化
Kapoor Automobiles(印度)有一个客户遍布非洲和欧洲大陆和中东。
研究性学习的目的与动机:
汽车工业是一个正在经历高水平增长的全球产业。在全球汽车工业的竞争中,汽车零部件的供应与汽车制造商的需求是协调一致的。因此,需要在全球供应链中拥有良好的库存管理水平,以满足市场的需求,帮助企业在这个竞争激烈的市场中生存和发展是至关重要的。
本研究的动机和目的是了解全球供应链管理成功的库存控制的所有方面。我在这方面的研究和分析将集中在汽车零部件制造领域。
总体目标:
本研究旨在全面、基本地了解全球供应链管理及其在当今竞争激烈时代的意义。同时,本文还旨在以正向和负向的方式了解全球供应链管理中影响库存控制的所有因素,尤其是汽车零部件行业。了解如何通过良好的库存控制来改善全球供应链管理的顺利运作。
具体目标:
本研究旨在了解卡普尔汽车(印度)在全球供应链管理中库存控制的功能。在这方面,它目前的活动,积极的方面,缺点和如何能带来即兴的库存控制过程中的卡普尔汽车(印度)的全球供应链管理。
研究问题:
本文旨在回答以下问题:
什么是全球供应链管理?
什么是库存控制?
全球供应链管理中的库存控制如何在汽车零部件行业中发挥作用?
作为全球供应链管理的一部分,汽车零部件行业的企业如何有效地管理库存控制?
Kapoor Automobiles(印度)在全球供应链管理中的库存控制策略
卡普尔汽车(印度)如何在全球供应链管理中改进库存控制,更好地在海外市场竞争?
在全球供应链管理中,汽车零部件库存控制的未来趋势是什么?
学位论文结构:
本文的研究内容主要包括以下几个方面:第5章着重阐述了研究的理论基础,回顾了大量关于供应链管理、库存控制等方面的文献,为成功的研究提供了必要的考虑。保守党控制,IT需求和全球供应链管理。此外,文献回顾还提出了良好的库存控制在汽车零部件行业的全球供应链管理中的重要性。第6章介绍了Kapoor Automobiles(印度)全球供应链管理中库存控制的研究方法。第7章介绍了本研究的发现和讨论,并以图表的形式进行了初步的讨论。第8章将对本研究的主要结论进行总结,为全文的研究提供坚实的结论。给出了局限性,随后对项目的主要优缺点进行了评价。还提供了对未来研究的建议。
文献综述:
供应链管理:
供应链管理活动可以理解为对物料、重要信息和财务的管理,因为从供应商到制造商,然后向批发商、零售商和最终消费者进行渠道化。供应链管理活动包括组织内部和各组织之间对上述方面进行熟练的协调和整合。有效的供应链管理过程的最终目标是以产品在需要时可用的基本思想实现库存的减少。(库珀,M.C.,Lambert,D.M.,Pah,J.(1997)

供应链管理流程可分为三个主要流程:
产品流
信息流
金融流动
产品流构成从供应商到消费者的产品或商品的流动。第二个方面是信息流,包括订单的传送和状态交付的更新。第三方面是融资流程,包括信用条款、付款、委托和所有权安排。不同组织的供应链管理根据组织的规模和性质以及所生产的产品而不同。有效的供应链管理确保了获得供应品和部件、将供应品和部件转换为成品以及将这些产品供应给最终消费者的过程。供应链管理是对所有这些方面进行恰当、及时、低成本的管理,以满足消费者在过程中的需求。
供应链有六个关键要素:
生产
供应
库存
位置
运输,以及
问询处
下面描述每一个元素:
1。生产
需求(KouVLIS,P;商会,C;王,H(2006))和消费者的需求在生产之前被考虑。决定什么产品,如何生产和多少单位需要生产。此外,还决定是否生产整个产品或某些部件应该外包。这些关于生产活动的重要决定应当牢记商品的数量、质量、能力以及消费者的需求和满意度。 关于业务活动的决策应集中在设备维护、调度和质量控制上。
2。供应
一个组织(Larson,P.D.和Halldorsson,A.(2004))不能生产制造产品所需的所有部件,因此需要外包零件。组织在选择零部件供应商时应该谨慎。在让供应商参与供应部件的同时,组织的焦点应当是质量、灵活性和速度的发展,同时应当保持低成本。总之,必须作出至关重要的决定,以使外包伙伴关系或活动成为制造和供应最终产品的可行伙伴关系或活动。
三。库存
重要的决定(Lavassani,M.K.,Movahedi B.,Kumar V.(2008)关于应该在组织中储存多少的决定。库存保持是一个良好的供应链管理过程的一个重要方面,应保持适当的平衡。消费者需求应该在没有任何供应延迟的情况下得到满足,因此应确定最优的库存水平,并将其置于战略消费者点,以便在产品需求出现时为消费者服务。必须检查控制政策,以维持正确的供应水平在订货和重新订货点。
4。位置
应作出关于生产厂位置、库存和分销设施的战略决定(Movahedi B, Kumar V.(2008),以确保消费者在要求时毫不拖延地利用产品。当零件或部件重量轻,市场驱动时,制造单元应该位于最终消费者附近。在重工业中,在决定制造工厂的位置时,应考虑原材料的来源。在制定战略决策时,应考虑税收和关税问题。
5。交通运输
在上下文中(Mun泽,J.T.等)。(2001)为了满足消费者的需求,与运输和库存相关的决策是紧密相连的。与水路运输相比,空运的实用性快速但昂贵,但是使产品在短时间内提供给消费者。水或道路运输意味着拥有高水平的内部库存以满足消费者的即时需求。根据产品产生的需求,应该作出产品的成本和与运输有关的库存可用决策。
6。问询处
A(Simchi-Levi D.,Kaminsky P.,Simchi-levi E.(2007)供应链管理,以便有效地集中于获取最终消费点的信息,并将整个供应链的信息资源连接起来,从而带来有效的流程。需要一个好的信息组织来推动运营的创新。通过网络连接计算机并简化信息流有助于巩固知识,并有助于为产品创造速度。账户管理软件、产品配置器、企业资源规划系统和全球通信是需要考虑的重要因素。
语用应用
今天的市场场景(de Kok,A.G,S.C. Graves(编辑)2003)要求快速交货。通过大量的库存,许多组织试图满足这个市场需求。当市场需求和维持高库存时,这些组织有时无法生产商品。如果在供应链中分析过程,则可以发现原因和解决方案,从而减少吞吐量时间。将事件链中的时间从消费者下订单的时刻缩短到交货的时间可以帮助公司获得竞争优势,而无需拥有大量库存。
有效供应链管理的必要性:
有很高的程度。当今商业情景中的竞争,它要求一个组织为了具有竞争优势应该利用其资源去做它擅长的事情,并且沉溺于外包那些与组织的总体目标无关的过程。供应链管理使组织能够以核心竞争力为重点重构其完整运作,并将有助于组织获得适当市场定位的某些流程外包。此外,重要的是作出正确的决策伙伴,资源和人力。组织应该了解哪些过程或模式可以减少浪费并提高能力水平。
为了举例说明,日本汽车工业(Coyle,J.J.,E.J.Bardi,C.J.2002)利用其现有资源制造小型汽车。日本汽车工业有效地利用供应链管理来最大化核心竞争力,创造利基市场定位。丰田汽车公司,一家日本公司,被认为是第一汽车制造商压倒福特和通用汽车的美国。
价值优势
供应链管理(鲍尔索克斯,D.J.,D.J. Closs,M.B. Cooper)。2002)为当今的企业提供了不仅仅是生产力的好处,也有价值上的利益。生产率优势提供了更低的成本,而价值优势使产品比竞争性产品更具“优势”。通过最大化附加值,降低成本,可以为产品和工艺带来更多的创新。大规模制造提供了生产力优势,通过大规模定制,消费者获得了价值优势。为了便于说明,丰田生产系统在丰田的实践,评估(Ballou,R.H.2003)其供应链,并确定什么是增值活动和什么是非增值活动。

库存持有:
优势:
事实证明,在高库存持有量方面(Silver,E.A.,D.F.Pyke,R.Peterson 1998)的优势在于,当市场需求高时,它充当公司的缓冲。如果价格预期上升,那么高支货会导致资本优势或收益。供应短缺的风险是通过高库存来克服的。市场库存短缺也受到高库存的影响。
缺点:
高成本的仓库管理是成品库存量大的主要缺点。如果未来市场价格下跌,可能会给企业带来损失。现金在持有股票中是有风险的,有可能由于损失、缺陷和核销而损失。缺乏适当的库存管理也会导致损失。应当指出,尽管库存有助于经营,但它是一种资产,将资金,即周转资金和相关的机会成本联系在一起。
其他缺点:
股票可能被盗、丢失或被遗忘
可能是危险的商店
可能涉及高成本存储,特别是在价值方面。
有可能在几个不同的地点复制或复制,例如零售店、医院、建筑商、商人。
还有额外的费用,如行政和保险费用
有效采购库存和管理库存的技术
对于任何(Black.,J.D.1990)商业组织来说,学会高效率地管理库存是至关重要的,从而使公司能够充分地库存库存以满足消费者的需要。缺乏足够的库存会导致延迟,对企业造成不利影响。相反,库存大量积压组织资金。以零售为主的业务只靠出售股票和维持股票来赚钱,这包括以下成本:
购买商品贷款的利息。
仓储空间收费。
库存移动的运输成本及其显示。
库存管理所涉及的时间成本。
涉及损坏的股票被盗的成本。
工资开支。
大量的组织资金可能会被封存在库存中。存货的适当管理本质上导致高利润和低成本。
购买合适的产品
利用市场调研,为正确的市场进行正确的产品识别。
历年财务销售图表分析。
识别消费者的需求,创造满足需求的产品。
对未来几年的经济预测进行分析,确定市场的反应或反应。
把你和你的竞争对手的销售额进行比较。
根据什么样的产品购买和什么数量的经验做出正确的决定。
购买正确数量
为了适应不同的市场需求,有必要保持库存的正确数量。在保持库存正确数量的过程中,应采取不积压过时产品的措施。(吉尔摩,J.H.,B.J. Pine。2000)
要做到这一点,你必须:
对正确的产品有一定的了解
订购产品的正确数量
了解产品订购的正确时间
了解产品到达
了解商业周期中库存产品的正确数量
知道何时重新订货不需要提交
了解何时不备货
这些知识是通过分析和经验获得的:
确保供应商具有市场声誉,并提供所需数量的产品。

为了在适当的时间进行供应和交付,或者为了确定消费者的交货时间而研究交货时间,则必须订购更多的产品。
过度采购应该避免只利用特殊供应商的交易。
每周重新检查采购计划,并根据需要进行修改。如果库存的销售或使用速度快于预期,那么一旦趋势被确定并存在,就寻找更多的产品来源。
记下所需库存量(最小,最大值,再点)。
库存控制的成功:
规则的和周期性的对公司关键绩效指标的评价有助于确定库存系统的成功。基本指标组揭示了库存系统如何很好地满足业务需求,以及它是否超出了客户期望。存货系统应具有核算存在于成品存货中的存货的能力,并包括最近生产周期中制造的产品。这一过程使得在正确的时间为消费者订单提供单元而不会延误,并且帮助公司缩短交货期,从而在该过程中建立声誉。
一个有效的系统使得在持有的股票和为了有效地经营企业而需要的股票之间保持良好的平衡成为可能。
全球供应链管理:
对于许多企业(De Geus,A.,(1998)组织,全球供应链管理变得越来越重要,因为离岸采购和全球化有所增加。由于全球供应链管理涉及许多国家,因此,要解决的问题或困难也很多。主要是需要考虑整体成本。尽管劳动力成本可能很小,但在国外做生意需要考虑空间成本、关税和其他成本。交换(德鲁克,P(1988),费率也需要考虑因素。公司的交货期会根据海外员工的生产力和所涉及的装运时间产生积极或消极的影响。由于海关清关时间和其他政府繁文缛节,可能会出现时间延误。(Gersick,C. J. G.(1991)。供应商选择也是全球供应链管理的另一个重要方面。公司应进行广泛的研究,以做出正确的选择。后勤问题,如决定植物的数量和它们的位置,表面上,必须认真制定。(罗曼利,E和Tushman,M. L.(I99)
全球汽车工业中的装配供应商关系
在过去的二十年中,装配商和供应商之间的关系发生了变化。最初,已经从提供单个组件转向提供完整的功能,如“角落”、系统、模块或子组件。
(Sadler,D.(1998)一个供应商谁是一级组装零件,并作为完整的单位(如仪表板,后桥组件,车身面板和座椅)提供。先前由装配人员在内部执行的操作,例如座椅和排气系统的制造,被转移到一级供应商。第二,组件生产商在组件和系统的创建设计中扮演了进一步的角色(Humphrey,J.和M.Salerno(2000)。第一层组件生产商宣称更多地参与到消费者中去,并且已经过渡到提供“黑匣子”部件或系统。当装配者给出与汽车的其余方面有关的总体性能规格和信息时,供应商利用自己的技术设计解决方案,通常在客户的具体需求中进行基本设计。3这种转变有助于汽车。组装人员将研发费用转移给零部件制造商,并利用这些生产商的专业技术技能。
结论
由于供应链已经从成本焦点转移到客户关注点,现在是战略重点,因此,从战略上考虑供应链的重要性从来就不那么重要。一个战略的成功与公司全面而正确地执行它的能力一样好。一个伟大的供应链战略,以卓越运营的联系,可以提供问题不仅公司成功的同时,其合作伙伴和客户。
方法学:
本章将主要集中在所采用的方法进行研究和分析。所选择的技术的原因将被提供。此外,将讨论所选择的数据分析方法及其伦理考虑。
初步研究:
理论考虑:
研究者的信念,没有研究应该进行没有注意这是伦理性质的影响。在伦理道德上,研究者提出了在所有清晰的参与者或志愿者为本研究的研究是纯学术的原因和数据收集和分析将用于学术项目的目的,也不会以任何方式分享智慧H其他个人以外的其他学者进行的研究评估也将收集到的数据被用于商业用途。研究者提供了这种保障,因此与会者同意志愿者有关的库存和全球供应链管理Kapoor Automobile政策的重要信息。
此外,参加者被告知不参与或收取任何费用。

面对面访谈:
与Ka.Automobiles(印度)的C.E.O.和公司董事会进行了面对面的访谈,以了解组织运作的总体方面,并获得关于其在全球库存控制模式的信息。供应链管理活动。关于这方面的信息被深入地提供了,并且研究成功地获得了关于他们的操作的清晰的实际画面。由于C E O和董事会表达了保密问题,研究者未能获得与库存控制有关的形象数据。访谈也是以非正式的方式进行的,因为参与者(C.E.O和董事会)坚持匿名,研究人员向他们保证了匿名。
为获得生产过程和实际库存控制过程的理解,橡胶技术人员和仓库主管Kapoor Automobiles(印度)进行生产的见解是由研究者获得。
时间与访问:
在卡普尔汽车的某些董事会的情况下,出现了缺乏时间和访问权的限制。对8届董事会董事,2的人可能不会像他们在海外进行谈判,Kapoor Automobiles访问(印度),因此他们不可能接受采访。一些董事可用板没有多余的采访的充足的时间他们必须参加一天的组织的日常管理事务。虽然他们提供的时间有限,但他们的投入无疑是有价值的。
首席执行官表示无力甚至提供近似的比喻数据保密为由发布,因此研究者未能获得任何数据,任何比喻。
二次研究:
二次研究采用的研究技术基本取得了重要数据由加的夫商学院提供的在线图书馆。加的夫商学院的图书馆是十分实用的所有理论与库存控制和全球供应链管理的丰富和促进了易理解过程和编写需要理论和数据。MITTEL和EBSCO的搜索引擎被证明对研究人员有极大的帮助。
除了上面提到的来源,研究者提到的几本书在库存控制和全球供应链管理领域的专家撰写的学习研究和分析区域的多重视角。获得的信息是重要的,因此,研究人员在他的研究研究中使用。
调查结果与分析:
导言:
采用的主要研究方法,研究了通过面对面的总裁和董事会董事的Kapoor Automobiles访谈(印度)的组织中,他们在经济上不能有高水平的库存来应付不可预见的DEM在全球供应链管理过程中的消费者。Kapoor Automobiles(印度)开始作为一个小企业装备进行生产,储存和分配从一个很小的车间活动。Kapoor Automobiles(印度)长大,成功地过了一段时间,现在拥有一个大型生产和仓储单位相比,他们在业务开始,这是由于在Kapoor Automobiles的商界领袖(印度)制定满足恰当的策略消费者的需求遍及亚洲、欧洲和中东大陆。财务约束迫使Kapoor Automobiles(印度)遵循准时化库存管理过程。
准时制(JIT)可以被定义为库存管理策略。这种方法侧重对提高公司的投资回报率的降低或降低在制品库存和运输成本。准时制生产方法也被称为丰田生产系统。为了及时完成目标,这种库存管理方法是依靠看板或信号出现中的不同的点之间的联系,这表明生产部作为下一批生产时应。
最初,Kapoor Automobiles(印度)是按照该方法对金融约束不允许持有大量库存但现在Kapoor Automobiles帐户(印度)喜欢这种方法因为市场的趋势是不断变化的连续性在调节新技术发展项目AR和很短的时间间隔,这需要不断变化的产品和生产方法和其他明显的原因正如Kapoor Automobiles(印度)的是,他们还一个中型企业并不会在一个位置,有大量的库存。
他们进一步指出,全球供应链管理过程中大量的库存可能导致财务损失的库存可以作为汽车产业是一个渐进的和蓬勃发展的产业,在零件或组件的不断修改的要求去过时用于制造汽车的材料。
最终,Kapoor Automobiles(印度)曾表示,即时库存管理系统有助于减少在制品库存费用和其他相关费用,因此库存管理的最佳模式。他们进一步指出,他们的组织是一个生长在连续状态和他们的目的旨在将Kapoor Automobiles(印度),目前是一个中等大小的组织成一个大型的组织,当Kapoor Automobiles(印度)达到这个目的他们会继续NUE功能即时库存管理系统利用来满足全球客户的需求链的产品特点和需求相关的是不断变化和维护