在企业管理中的激励理论

发布于:2018-11-20 21:00 分类:实践  有 132 人浏览 

动机是决定一个人或某个人参与某一行为的理由。它与一个人的开始、路线、参与程度以及特定的行为水平相联系。特定行为的依据可以包括从基本的人类需求到更高层次的社会需求的各种决定因素。动机可以通过个人或群体执行特定任务或任务的能量和承诺反映出来(约瑟夫1989)。
与其他企业相比,员工激励对于处于相同或有时处于较高水平的每个企业来说都是一个关键因素。它影响到企业的各个方面。激励的基本层次体现在勤劳的劳动者队伍中。在这个阶段,生产率将很高,因此单位劳动成本将降低。然而,生产率的提高并不是企业激励员工的唯一因素。被激励的员工表现出高水平的绩效,从而对顾客满意度和股东价值产生有利的影响。被激励的员工不太可能从事工业活动或对公司进行的其他暴力行为。员工冲突和不满情绪可能会降低。进一步激励员工在最低监督下有效工作。他们将积极地学习与他们的工作相关的新事物,这将提高性能的质量。
建立或创造积极的员工队伍是一项艰巨的任务,需要付出大量的努力和金钱。更重要的是文化、领导风格和管理风格对员工激励的影响。因此,激励员工的力量正在成为公司竞争的源泉。有各种关于员工激励的理论。不同的哲学家提出了各种关于员工激励的模型。他们的努力和关于这个话题的大量案例研究表明了主题对于当今商业环境的重要性。本文将结合相关案例介绍这些理论以及这些理论在当今商业环境中的实践。
激励理论
关于动机的理论,有亚伯拉罕·马斯洛的需要层次理论、赫兹堡的两因素理论、道格拉斯·麦克格雷戈的X理论和Y理论、库特·勒温的力场理论、维克多·弗鲁姆的期望理论、F·W·泰勒的科学管理理论等。等等。
在马斯洛需要层次理论的较低层次上,货币利益被认为是动机因素。在更高层次上,社会尊重、认同、归属感和授权等层次因素比金钱激励因素更强。因此,马斯洛认为,金钱是员工激励的最重要因素。麦克格雷戈在他的理论X分类中包括了金钱,并把它解释为不良动机,而在理论Y分类中,他把社会认可和赞美放在了上面,表明金钱以外的动机都很强。这部分作业将在理解这些理论的实际应用以产生有动力的劳动力(Werther和Davis 1985)之前,对这些重要的激励理论进行解释。
马斯洛需要层次理论
这一理论由两部分组成:人类需要的分类和相互关联的类。需要的类别如下。
该理论解释了满足需求的顺序如下:
人们从阶层的底线开始,会试图满足饥饿、口渴、住所等最基本的物理需求。

当他满足了这些需求时,他们就不再是激励者了。因此,他向上层移动。然后,人们会寻求工作中的安全,工作安全等,以确保他在工作场所的生存。
一旦确保了他的安全,他的好奇心就会寻找社会需求,比如归属感、爱情、友谊等等。这个人会寻找同事一起工作、分享信息、团队合作、交流等等。
那么尊重的需求就会出现。这是需要表扬、认可或评价的一项出色的工作。人们通常在分享快乐和悲伤的同时寻求他人的尊重。
自我实现是一个人感知自己的方式。它以成功的程度和工作量的挑战来衡量。
这种模式存在一些问题,因为它在商业领域具有更大的吸引力,如:
尚不清楚什么时候某个层面被认为是“满意”的。
对于相同的需求,个体可能会有不同的反应。
有时个人行为反映了对一种以上需求的反应。
模型忽略了一些条件,例如员工期望未来的低工资。
一些批评家认为这个模型解释了英国和美国中产阶级工人的行为(福肖和科恩2010)。
赫茨伯格的双因素理论
这是一个动机的内容理论,而主要理论是马斯洛的需求层次。赫茨伯格利用200名工程师和会计师进行了研究。他们被要求记住他们在工作中感到积极或消极的情况及其原因。根据研究结果,他提出了两步法来理解员工的动机和满意度,即卫生因素和激励因素。
有几个因素可以用来消除工作中令人不快的工作条件。这些FCATOR被称为HygEN因子。这些因素可以包括以下因素中的一个或全部。
工作条件
公司政策
管理
质量与监督方式
人际关系的影响
工资、工资及其他经济利益
工作安全
个人对个人成长的需求决定了特定人的动机或因素。激励因素积极创造工作满意度时,他们存在。如果这些因素是有效的,那么个人的表现将高于平均水平。动机因素可能,
工作机会的增长
受托责任
社会地位
承认他人
挑战性工作
成就感
(史蒂芬2002)
赫茨伯格模型与马斯洛的理论更为相似,但它侧重于更高层次的需求层次。在较低层次的因素被认为是产生不满时,只有当他们没有满足。
激励因素取决于工作本身,比如工作有多有趣,是否承担多大的责任。卫生因素考虑的是与工作环境相关的因素,如安全工作环境和完成分配的工作的资源。这些因素有助于或能够使员工完成工作,而不是激励他们以额外的努力和兴趣来完成工作。赫茨伯格认为工资是一个卫生因素。根据他的理论,企业需要采用民主的方法来激励员工。这些方法可以包括以下的一个或多个。
扩大工作岗位:员工在企业或领域的不同领域都有一系列任务。然而,这些任务不能承担很大的责任,如果动机的任务会更少。
工作丰富:这给员工分配了更复杂的任务,这些任务伴随着完成工作单元而完成。这些任务将更具挑战性和趣味性。最后员工会有成就感。
员工授权:在这里,员工被赋予更多的权力来决定他们所从事的工作领域。这些决定的责任也由他们来决定。
(贻贝2004)
F.W. Taylor的科学管理
泰勒根据对参与调查的美国钢铁工人的观察,对人类在工作中的行为提出了几个假设。
人是一种理性的经济动物,关注经济增长的最大化。
人们是作为个体而不是群体来回应的。
人们可以被视为标准化机器。

泰勒简单地描述了工作中人们的动机因素是金钱。他建议,根据每个工人生产的工资,他会产生越来越多的收入来挣更多的钱。此外,那些没有达到每日生产目标的员工,为了促使他们达到每日目标,应该少付工资。超过目标生产率的员工应该得到更多的报酬,以促使他们保持生产力并激励其他人。因此,经理的工作是告诉员工该做什么,而员工的目标是完成任务,并根据他们的生产得到报酬(Tripathi 1991)
在提出这一理论时,泰勒忽略了个体差异的存在,这些差异会影响员工的激励因素。
然而,他的方法是由高生产率和低单位成本的商业世界高度实施的。它也开始了大规模生产的开端。工人们对泰勒的方法感到不满,因为泰勒的方法给他们分配了枯燥、重复的工作,这些工作要求他们付出很大的努力来使收入最大化。随着生产力的提高,员工被视为机器和商人,使员工受益匪浅。这些情况导致工人的许多工业纠纷和工业行动(马西斯和杰克逊2000)。
这种模式与专制领导风格密切相关。
Douglas McGregor理论X与理论Y
这个理论提出了两个极端的工作人员的行为,作为理论X和理论Y。没有个人必然被归入一个类别,但整个行为将在X和Y的末端之间。
这两类的特点如下。
X工理论
理论工作者
不喜欢工作,尽量避免工作
缺乏雄心
愿意由别人领导胜过冒险
高度寻求安全与自我生存
经理人必须实施强制、控制和惩罚的管理制度,通过这些员工来实现商业目标。
对工作和娱乐感兴趣
对承担风险和责任感兴趣
喜欢尝试新事物并接受挑战
工作取决于工作条件而被视为满意或惩罚的来源。
管理层将面临创造一种工作环境的挑战,这种工作环境使得这些员工能够展示他们的创造力和责任。
梅奥
Mayo建议员工不仅要考虑金钱,而且可以通过给他们机会满足个人的社会需求来更好地激励他们。这是“人际关系学派”的思想,通过该学派,管理者将重点放在更多地考虑人与人之间的关系方面,从而理解工人如何享受互动。Mayo的理论基于芝加哥西方电器公司霍桑工厂的扩展研究。从这项研究中,Mayo得出结论:员工可以更好地激励员工;
管理者与员工之间的有效沟通
大管理者参与员工的工作生活
成群结队地工作
因此,建议更多地利用团队合作、管理者对员工工作生活的高度参与、以及鼓励双向沟通将有益于公司。Mayo的理论与家长式的管理方式更加紧密地联系在一起。
其他因素的作用
人们普遍认为激励员工的方式是经济回报。然而,该场景还有许多其他方面需要经理和执行人员考虑以激励他们的下属。这些因素在个人的基础上是不同的,这就需要在他们的工作中投入更多的精力。这些因素可以包括以下内容。
组织文化
组织文化与员工的绩效和动机水平有着直接的关系。如果文化的元素符合个人的背景、价值观、信念、规范和期望,那么员工就自动愿意在组织中工作。如果企业文化是建立在团队合作、鼓励、合作、评价的基础上的,那么员工就有可能被激励去付出更多的努力来实现组织目标。更多的时候,员工寻求领导的指导和支持,同时,他们也寻求队友和同事的合作(Werther,Davis,Sh.,Das和Miner 1985)。
与领导者的关系
领导风格对员工的激励有显著影响。领导者的素质将决定员工对组织的贡献程度。如果领导不公平,不要提供明确的指示,消极地看待事情,那么员工就会失去努力工作以实现目标的愿望。组织的领导者必须公开地与员工沟通,以便员工清楚他们需要做的事情。

管理风格
下属的组织文化、处境、期望和个性将决定管理者的适当风格。经理人风格的特点与组织的变化以及随之而来的文化变化是不相适应的。作为过去的例子,管理者的专制风格受到官僚组织的赞赏,但是今天的兴趣更多地集中于参与式或授权式的管理者,他们欣赏管理的民主政策。许多管理理论都支持全面质量管理、目标管理、员工授权、自我管理团队等管理方式。在下面发声。
管理风格
参与式管理
描述:
与员工分享信息并参与决策过程
员工被委托负责管理他们自己的部门,并确定适当的政策和程序。
对工作积极性的贡献:
不适合每一个组织和各级
这是对士气低落和生产力低下的补救措施,很快就会对组织产生成果。
重新分配权力将增强工作意愿
如果文化支持,如果员工足够胜任,那么参与将产生有效的决策和生产性操作。
让员工认识到他们是重要的,因为管理者和利益相关者将满足他们的尊重需求。
理论X与理论Y
描述:
这些理论是建立在若干假设之上的。
它解释了员工参与和利用努力和精力完成任务的两个极端。
理论X解释了绩效的消极方面,理论Y代表了绩效的积极方面。
对工作积极性的贡献:
理论X把绩效不佳看成是员工的全部过错,因此员工受到金钱、晋升、评估等外部奖励的激励。
低生产率被认为是管理的失误。
理论Z
描述:
它代表了日本管理和西方管理风格的良好特征。
该理论将组织的各个层次的管理特征结合起来。
该理论的特征包括长期就业、较少的专业化职业路径、群体决策、非正式控制等。
关注员工的各种需求。
员工福利满足员工的身体和安全需要。
对工作积极性的贡献:
团队合作与群体决策满足社会需求
鼓励承担风险和责任将满足更高层次的需要,如自尊和自我实现。
走动管理
描述:
经理可以收集尽可能多的关于政策、程序、员工事务和其他与工作有关的信息
管理者可以与员工保持良好的关系,使员工成为顾问或顾问。
对工作积极性的贡献:
与员工保持决策责任将实现最快的响应时间
与经理关系密切,员工一旦提出建议、投诉和投诉,就可以立即提出来。

自我管理的工作团队
描述:
这是对员工授权的一种推导。
对激励员工的贡献:团队将包括约10-15名需要最低监管的员工。
委派有权决定一些简单的与工作有关的方面,如如何花钱、承担什么工作等。
全面质量管理
描述:
整合管理职能,实现优质产品
质量是全体员工的责任和团队精神
对工作积极性的贡献:
客户满意度得到高度认可
从CEO到下级员工保持质量的再认识
实现组织目标的共同承诺
鼓励员工积极成长、学习、参与业务活动
鼓励不断变化和适应不断变化的环境
目标管理
描述:
员工参与建立的目标和目标
整体组织目标转化为员工目标
步骤包括设定目标、参与决策、实施计划和绩效反馈。
员工参与决策和与工作相关的目标设定
对工作积极性的贡献:
管理者被授权实施,控制他们的计划和表现。这激励经理们为公司努力工作。
定期检查员工的表现会给员工一种完成工作的感觉,让他们知道还有哪些方面需要改进。这将促使他们更加努力地实现他们参与制定的目标。
员工授权
描述:
组织结构是变化的,决策是以最低的组织水平进行的。
授权的目标是加速决策和解决与业务操作有关的问题,给员工成长的机会,并通过分配给不同的其他项目来降低经理的组织成本。
对工作积极性的贡献:
员工将被训练担负起更高的责任,更快地做出更准确、更有效的决定。
他们所从事的工作的归属感会在员工内部产生。
他们认为公司是他们自己的一个,努力工作以获得日常工作的成功。
管理者必须选择适合自己的下属管理风格、适合自己的工作、下属的性格和一般特征、所属的部门以及整个组织环境与文化。管理风格与员工的绩效水平及其控制下的经营结果高度相关。管理者必须被赋予一定的权力,然后他们的角色成为领导者的本性。然后,他必须利用适当的领导特质来激励和指导下属实现部门/组织的目标或结果(Mathis和Jackson 2000)。
奖励制度
在组织中必须有一个适当设计的奖励制度,雇员可以获得这种福利。员工必须有信心,他们可以得到奖励的既定工作标准的工作。此外,报酬必须公平分配,以便员工能够清楚地识别出他们之间没有任何差异。如果奖励是以绩效评估程序为基础的,那么所有的过程都是透明的,员工必须清楚地看到定期和公平地进行评估(约瑟夫1989)

职位名称
职位头衔将让员工了解自己在公司中的角色,以及自己能够为组织目标的实现做出贡献的程度。当员工意识到自己对组织的重要性时,他们就会自动地被激励去努力工作,以使他们的工作有效(Deming 1986)
货币利益
这笔钱是否被作为积极的激励因素被证明是有效的,在实践中被证明是更有效的。为员工选择合适的薪酬方案是当前的一个挑战。在激励员工的工作中,有许多方法,如:
计时工资
和平支付
绩效工资
股票和股票期权
奖金
佣金
退休金
有几个方面的钱是一个重要的激励因素,如;
工资有助于满足人的许多其他需要,如自尊需要、安全需要等。
这对公司来说是一项重要的成本。
有助于吸引称职的员工。
有助于留住熟练和有能力的员工。
它受到国家最低工资等各种立法的影响。
(切林顿1994)
实践中的动机——案例
特易购PLC
英国巨人零售商特易购(PLC)提供了大量的员工作为潜在股东加入公司。员工可以根据他们的表现通过分享分配来成为乐购的利润的一部分。分配给每个员工的股份数量取决于每个时期的工作天数。
教育部
英国部门教育部门认为教师的工资必须与他们的表现挂钩。2002年,英国政府推出了一项基于表现的奖金计划,以增加教师的工资,留住现有员工,并吸引新员工进入教学部门。
向英国核能除役署
NDA利用员工激励的理论观点来激励员工。“NDA方式”显示了一些基于马斯洛的需求层次的实现的现象。
始终安全可靠地行事
人才队伍建设
挑战自我
从经验中学习
开放透明
对峙问题
提供他们承诺的磨料
NDA实施了工作充实、工作扩大、工作轮换、授权等策略,有效影响员工有效实现组织目标的动机。它的重点是确保员工获得各种技能和熟练程度,使工作更有趣和更具挑战性。此外,公司向员工引入了灵活性。
NDA涉及广泛的项目,每一个项目都是一个独特的挑战。因此,权威要求具有灵活人员的人员在团队中工作,并愿意不断学习和承担责任。他们的团队合作和人际关系是基于梅奥人际关系学院的动机。NDA在双赢的基础上建立关系。工作人员鼓励建立必要的技能和能力,以适应各种各样的工作所涉及的权力。这些员工被委派了具有智能目标的个人发展计划,并提供了专业发展的途径。
结论
动机是当今组织成功的关键因素。不同的哲学家对员工的激励有着各种各样的理论。管理、领导和组织文化是影响员工激励因素的关键因素。每一份工作都有激励或贬损员工的可能性。动机影响企业的各个方面,并强烈影响生产力水平。
无论一些哲学家是否认为金钱是一种低动机,它对人们的生活有很大影响,因此它仍然是有效的动机。奖励制度、职称、期刊业绩评价也可以被认为是激励因素。
许多组织已经适应了像Mayo、麦克格雷戈这样的理论,以形成一种积极的员工力量。有动力的员工通过降低单位成本、高生产率、保持质量等使公司受益。这种动力只不过是员工为了有效和高效地完成组织目标而更加努力地工作。在当今动态竞争的市场环境中,只有积极进取的员工才能使组织获得成功的职位。